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发布时间:2020-02-17 14:18:15 阅读: 来源:自清洗过滤器滤网厂家

关于精细管理的几个问题

中国建筑装饰协会副会长 上海市建筑装饰工程有限公司总经理 谢建伟 我想与大家谈谈工程管理线条的现状如何,下一步该做些什么?怎么做?重点围绕外资工程项目,谈谈“精细管理”的问题。 精细管理的概念:一项工程的每个环节,所有过程都是有计划的实施。它具体从以下方面表现出来。 1.有效的管理体系和人员配备。做外资工程,有效的管理体系是最重要的。我曾经对很多项目经理说过,假如你去做外资工程,不懂外语,第一你就必须配一个很棒的专业翻译,当你的助手,否则你不要去做,也不可能好。为什么?因为现场沟通,文件往来,都是用英语进行的。海湾大厦工程,我们派去了英语很好的项目工程师,外滩××号工程现在也配了英语很好的项目副经理,基本能应对下来。第二要有一个懂管理的内勤文秘,也要懂一些英语,会处理来往的文件,每一步都要清楚。第三就是深化设计的能力要强,与境外设计师能很好地沟通。这三个方面,一点都不能马虎,听不懂,看不懂,你还能做什么工程,肯定做不好。 2.充分的技术准备。这不仅是外资工程,我想所有的项目都应该这样做。在外资工程上,我们碰到一个很大的问题,没有一个人,能把技术规范和技术要求说清楚,对所有的技术问题有清楚的认识,因为我们没有认真的去看图纸。比如外滩××号修复工程非常复杂,国外设计师已经把所有的工艺工序要求写成很厚的一本文件,你要做什么,怎么做,都清清楚楚告诉给你,如果我们有更好的办法,也可以告诉他。我不知道我们的项目经理和工程师认真读过这本“天书”没有。我们的项目部不知道修复工序怎么做,其实这本书里面都有了,人家问你的问题,都不知怎么回答,其实书里面都写了,问题是你认真读过图纸没有?认真看过设计要求没有?我也不是要每个项目经理都对技术问题非常清楚,但项目工程师必须非常清楚,这是你的职业要求。 关于“充分的技术准备”,也要抓住关键的环节。 一是对技术环节问题,光清楚还不行,还要有针对性的落到实处,我们现在遇到的主要就是落实问题,这是我最担心的。技术环节问题,你不提出来,监理和业主也会提,谁去落实?我们是承包商,必须由我们的项目部来落实。 二是技术环节问题的落实,不能似是而非,表面上好像懂了,往深处一问,就不行了。现在的问题就是似是而非,就是粗线条,这是我们管理上的大问题。比如总师室跟我说,项目部的施工组织设计编制,往往会出现“假如我们中标,就……”的语句,这都是投标书的内容,你就是抄,也要注意细节的真实性,这说明我们的精细管理很不够。我们做装修的,与土建不同,就是任何时候都要精细,每个细节都要注意,这样才能生产精致的产品。 什么是精?什么是细?其实就是工作质量的精和细,做不到这些,你最后的产品,就不会精细。 3.一定要有水准很高的专业分包,对项目部来讲,是要有良好的协调能力。我们做装修,涉及的工种工序很多,你都要去精通,这不可能。关键是项目部的综合管理能力要强,能协调好各专业分包作业的配合默契。比如,一个专业分包的作业方案给你了,你要会分析判断,它的方案可行吗?然后与其它的专业分包工序,综合起来看看,是否可行。这就是项目工程师的本职工作,而项目经理最后的实施决策,就是建立在综合管理基础之上的,要的就是可行性。 4.有一支经过开工全面训练的施工队伍。现在我们很多问题都出在施工人员身上。尤其是外资工程,它有个特点,就是每个进场作业的人员,都必须是合格的。但我们现在一线的操作工人,都来自于农民,技术素质不高。就是一些施工管理人员,在素质上,也与现代装饰装修的标准有距离。比如在××大厦工程上,我们对顾客提供的产品,在接收、存储和保护措施方面,与国际标准相差悬殊,这反映我们的管理人员水平、要求、素质、标准太简单了。所以,我们的工程项目管理部门,应当要反复地、不厌其烦地告诉施工人员,你应该怎样做,职业训练,就是反复说,天天读,使你印象深刻,永远不会忘记。比如,施工员每天要对作业人员进行施工交底,安全巡视、质量检查要天天说、天天念、天天叫,这样肯定会有好处,坚持下去,就会培养出高标准的、高素质的,很有自律行为的施工队伍。 5.有高标准的眼光。这是我们搞装修的一贯要求,在做不同的工程项目时,眼光一定要与设计标准相对应。比如外滩××号对我就有很大的启发,意大利的设计师对装饰材料非常重视,我们一开始还不适应,后来才了解业主要的是与“路易·威登”品牌专卖店相适应的装修档次。所以,我们做装修,为业主服务的最大内容,就是了解业主的心态和需求,按他的标准去找参照物,有高的眼光,才会有高的标准。只有心里有了标准,眼里看到了实物,有了概念,就能进行比较和鉴别,否则真的达不到外资工程的装修标准。 同样,有自己的采购渠道非常重要,设计师或业主指定的装修材料,你要知道生产商是谁,怎么样采购?要找到它的代理商,顶级品牌一定有代理商,这是国际惯例。做外资工程,必须明白这个道理,不能像国内采购一样,总想绕过代理,直接找生产商,这就缺乏诚信。 高标准还体现在,干活的知道怎么干,采购的知道买什么,做经营的知道控制什么。 再就是,要有信誉。做外资也好,做内资也好,言而有信非常重要。我发现我们有很多的问题,都出在失信上。答应的事总是做不到。后来我发现,有的时候,答应的事做到了,但在价值判断上总有问题。比如,业主的工程协调会,要求你提供资料,虽然你如期拿出来了,但质量不高,达不到他的要求,业主就会认为你言而无信。一而再,再而三的失信于人,就是问题。要言而有信,第一我清清楚楚业主要求的是什么?第二我清清楚楚到时候可以给业主什么?第三是有效的组织,在参加协调会之前,项目部一定要有分工和准备。事先不准备,怎么应对业主的问题,最后肯定出问题。 我也会遇到业主约我谈工作的情况,每次我都从几个方面进行准备,第一,是业主有什么要求?还是我们有什么问题?第二,我要先查阅投标文件和图纸,与有关同志讨论,了解项目情况。这样与业主谈的时候,就胸有成竹,就会给对方留下好的印象。有很多的组织准备,有很好的技术准备,你才能做到言而有信。 我说了这么多,归根结底就是强调“精细”二字。我们都是搞工程的,不是幻想家,做工程的就要精细,不精细,就做不好工程,我们目前的差距,也就是在精细上,这是要逐步要解决的问题,要不断的深化和优化。一个项目工程师,一个项目经理,判断他称职不称职,就看他工作精细不精细。 大家知道,2004年对我们公司是非常重要的一年,它的重要就在于,第一次提出了新的产值目标,无论是经营、还是施工,都要比去年有百分之二十五以上的增幅。 可以这样说,今年要达到经营生产目标,按目前的状况和趋势来看,好像基本上没有大的问题,关键是这些工程项目拿到手后,怎么做好它?这是一个非常突出的矛盾。 我举个简单的例子: 比如,今年我们承接的工程项目,预计平均造价约×××万元/个,而我们项目管理部的数量,则难以胜任全年预计××个项目的施工任务,有些项目部的战线,已拉得很长,好几个项目部,都遇到了这些问题。还有的项目,正处在决标阶段,可项目经理到不了位,业主就有怀疑:你一个项目经理,同时管几个工程,能顾及全吗?对我的工程怎么能全身投入? 所以,我从2003年就思考过三个问题,2004年春节团拜会上,我作了归纳。 第一个问题,与优秀的民营企业、外资公司相比,我们公司有什么不同?其实这就是我们在进一步发展时,遇到的机制、体制、管理、观念上的冲突,这些不同是什么?有那些?,请大家提出来,凡是在我的权力范围内能解决的,一定想办法解决,我们一定要改革,一定要变化, 10年前,我们对项目管理体制进行了改革,得益很大,影响深远。现在还是要看有什么不适应市场的,有那些要抛弃的,这样才能有发展。 第二个问题,我们在2003年的外资工程实践中的有什么问题和差距,如何解决?我实事求是说,对重大工程、政府工程的施工管理,我都很放心。可是一做到外资工程,我就很心焦,问题很多,这说明我们在外资工程上的差距非常大。我们做的外滩××号、××大厦、××电等外资工程,个个都有问题。其实在上海投资的外商工程,还是属于国内模式,但它的业主非常职业,不淘“浆糊”,对工程的每个环节都清清楚楚。因此,外资的经理人、设计师和工程师,对我们也提出了同样的标准,你达不到标准,他就认为你不职业,问题就产生了。 第三个问题,我们现在不断提人才储备、人才培养,因此要求我们不断的引进人才,但是这又遇到了人才储备与培养同劳动生产率的问题,怎样处理?这不仅是公司的问题,也是项目部的问题,我觉得现在这已经成为矛盾了。我们营业中心和投标中心的扩编后,部门的人数比有的装饰公司还大,但假如原来营业部这些人,每年做×个亿,现在人增加了一倍多,经营产值却增加不大,可想而知劳动生产率多低。现在公司要不断发展,工程数量多了,就要不断的进行人才储备与培养。人才今天进来,不可能明天就派上大用场,要有一段时间的培训,花多长的时间?储备与培养的关系怎么样处理?比如项目部,如何配备人员,对项目劳动生产率和成本核算来说,当然人是越少越好,但也不是绝对的。我曾对一个项目经理说过,你现在同时在建四、五个工程,那你就要配四、五个项目常务副经理,这就牵涉到了这类人才的储备与培养。因此,这不仅是个现实问题,更重要的观念问题。再比如设计所的规模,现在也是不断扩展,比以前增加了百分之二十,技术部的办公室腾给了他们,三层楼几乎是他们全包了,看来人员还要增加。说实在的,在一个公司的发展过程中,确实有一个经济效益和发展问题的矛盾,现在我们遇到了。 我上面提的这三大问题,是我们公司在2004年必须面对的、必须解决的一些矛盾,对这些关系到公司命脉的问题,我们要统一思想。 在这里,我要提一提工程部和营业部提出要把工程管理从“质量为中心”转移到“以服务为中心”服务观念上来,这是我们这个行业的必然发展趋势。什么是“以服务为中心”?就是顾客想到的,我们就要想到做到;顾客没有想到的,我们也要想到和做到,当然前提是“有偿”的。最近工程管理部搞了个以顾客为中心的若干服务规定,我比较满意。希望工程部结合“六岗六分制”考评,下一步要在“精细管理”上花功夫。要设计一些工作问题,对项目部的六个岗位进行考核,看谁回答最清楚,几个轮次下来,我相信养成习惯,会有帮助的。好的习惯,是需要训练的,不断的训练,就会有好的结果。 我想,精细化应当成为工程管理下一阶段的重点,工程质量要精细,工作质量要精细,任何时候都要精细,只有精细了,做外资工程就会有把握,就不会感到累了,我们的管理水平就会进入到一个新的阶段。

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